堆屍流完工法：工地人才管理的隱性危機【24】

在營造業，除了戲稱的自然人完工法，筆者近期又聽到另一個令人無奈的詞——堆屍流完工法。這兩者雖然表面相似，但本質上存在極大的差異，且後者帶來的影響往往更為嚴重。

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什麼是堆屍流完工法？

在筆者過去的文章【8】中，曾提到自然人完工法，其核心概念是「大家擺爛、照表操課，最終案場仍會自然完工」，這是一種受環境、人性以及企業文化影響所產生的現象。而堆屍流完工法則更進一步，當員工無法再擺爛時，直接選擇離職，企業則不斷以新人填補缺口，形成「無限循環的補人模式」。

簡單來說：

• 自然人完工法：大家擺爛但還是把案場撐完。
• 堆屍流完工法：擺爛擺不下去就離職，換一批人再試，直到案場完工。

這樣的情況聽起來或許荒唐，但在業界內並不罕見。

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堆屍流完工法的判定標準

如果只是零星的人員流動，例如每年基層工程師或中階主管有少數離職，那還不能算是堆屍流，而只是自然人完工法的日常變動。

但當案場某一個時間點，整層或大範圍的關鍵人員離職，且頻繁發生，那麼這個案場基本上已經進入堆屍流完工法的窘境。例如：

案例：堆屍流的典型模式

1. 工務所編制：3 名工程師 + 1 名組長 + 1 名副主管 + 1 名主管。
2. 流動狀況：過完年後，工程師與組長全部離職，或半年內主管與副主管雙雙離職。
3. 長期現象：每半年至一年就發生一次大規模人事變動。

最誇張的案例，筆者曾聽說過一個案場，從基層工程師到工地主任，甚至監造與設計端，都已經換了三輪以上，這樣的狀況已經遠遠超過正常的流動範圍。

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堆屍流完工法的危害

與自然人完工法相比，堆屍流完工法的影響更深遠，因為它不僅影響了工地的穩定性，還可能對品質、成本、甚至企業的長期發展造成嚴重損害。

指標	自然人完工法	堆屍流完工法
知識傳承	雖然擺爛，但至少有經驗傳承，知道案場背景	斷層嚴重，來的新人幾乎無法接軌
管理流程	既有體制能夠運作，只是執行效率低	不熟悉流程，連基本請款、包商管理都可能混亂
包商合作	包商習慣既有管理方式，合作雖無效率但能運行	包商對接新人無法適應，影響進度與施工品質
工地穩定性	進度延誤，但還能維持基本水準	進度反覆重設，品質控管大幅下降

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如何避免堆屍流完工法？

1. 強化人員管理與留任機制：

   • 若發現高流動率，應主動檢討案場環境是否有系統性問題。
   • 企業應提供更明確的晉升機會、培訓資源，讓員工願意留下來。

2. 減少政治鬥爭與推卸責任：

   • 許多案場的堆屍流現象，源於企業內部政治鬥爭，讓原本有鬥志的工程師選擇離開。
   • 若企業能夠減少內耗，讓真正有能力的人發揮，或許能降低人員流失率。

3. 給予救場工程師合理支持：

   • 當企業派人「救火」時，應提供充分資源與授權，而非單純將爛攤子丟給他。
   • 事前應有明確的書面承諾，避免最後責任全部落到救場者身上。

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救場者的無奈——誰來承擔最後的責任？

這裡筆者不得不提到「救場者的困境」。當一個案場已經進入堆屍流狀態，公司通常會派人進去「救場」，然而，這些救場者往往最後成為被檢討的對象。

這讓筆者想起「薩立機長」的案例。

哈德遜河迫降事件中，薩立機長成功讓飛機在水面安全降落，拯救了全機人員。然而，事後他卻被調查組織檢討，為何不飛回最近的機場？直到進一步模擬測試，才證明當時的選擇是唯一可行的。

在營造業的「救場」情境中，也經常發生類似的狀況：

1. 預算超支：明明是前人造成的，但救場者進來後，因為要完成工程，必須追加預算，最後卻成為檢討對象。
2. 工期延誤：當工期已經無法追回，救場者進場後，雖然縮短了延誤天數，但依舊要背鍋。
3. 包商撤場：為了穩住局勢，救場者可能會做出較為激進的決策，然而，事後卻成為被檢討的點。

當這種「救場無功，反被究責」的文化成為常態時，最後的結果就是——沒有人願意再去救場。

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結語：從自然人完工到堆屍流，企業的選擇

自然人完工法雖然是消極的，但仍然能夠確保工地基本的穩定性。然而，當企業內部環境惡化、管理層無法有效控管，最終就會走向堆屍流完工法，造成更嚴重的惡性循環。

對企業來說，關鍵在於如何在維持成本控制的同時，也能夠確保人才不至於快速流失。如果公司連續幾個案場發生「上至主任、下至基層工程師，全部換過兩三輪」的情況，那麼這不再只是案場管理的問題，而是整個企業體制需要深思的問題。

營造業，最終還是要靠人來完成。如果企業連這點都無法掌握，那麼無論管理模式如何，最後都只剩下「堆屍」一途。