揭秘營建業的幕後功臣：你所不知道的成本控制 ，成控領域一個重要【30】

筆者實在太常聽到工地在抱怨成控、採購。這邊文章也是讓大家知道成控的存在價值與作業。

不過筆者要先提每間公司、每個地區對於成控採購意義、工作內容可能會有些微差異。

這邊給也提供給想要轉成控朋友人一個方向

蘇格拉底：「最可怕的無知，就是你不知道你無知。」

雖然這麼說可能有點傲慢，但我還是得指出，許多第一線的工程師，或許是眼光所限，或許是認為成控不懂現場，常常忽略了成本控制（以下簡稱「成控」）部門的真正價值與其中的苦衷。

想像一個情境：一棟房子蓋完了，結算時發現費用遠超預期。老闆眉頭一皺，卻說不出到底是哪個環節出了問題？是結構？裝修？還是基礎工程？如果案子最終還是賺錢，這問題可能就被輕輕放過。

然而，當公司規模擴大，財務槓桿增加，面對變幻莫測的市場環境與物價波動，這種「模糊的成功」就變得越來越危險。這時，找出成本失控的癥結點，進行精準的控制與預測，就成了企業能否持續成長、穩健經營的關鍵。

這，就是成控部門存在的價值。他們不僅僅是數字的管理者，更是公司策略佈局、風險控管中不可或缺的一環。

為了讓大家更了解成控，我將其工作大致分為初期、中期、末期三個階段來說明：

【初期階段：奠定基礎，擘劃藍圖】

在一個建案的生命週期之初，成控就已經開始運作。

一、 資訊匯集與評估

當建設公司評估一塊土地的開發潛力時，通常會涉及以下幾個步驟（流程可能因公司而異）：

1. 土地開發部門 (土開)：

• 進行初步的開發效益分析，評估容積率、推估最粗略的建築成本與銷售成本。

• （許多土開人員會有自己的「神秘小本本」記錄著經驗數據。）

2. 代銷公司：

• 進行市場調查與戰略評估，定義出預計的房屋單坪售價。

3. 建築師：

• 若公司確定開發意向，建築師會進行設計規劃，並提出該案的「標單」，這代表了建築師觀點的建築成本估算。

至此，成控手上會掌握三項關鍵數據：

• 土開部門的建築成本估算 (通常是每坪單價)

• 建築師提供的標單 (包含主要工程項目的總價)

• 代銷公司預估的可銷售總額

二、 建立預算架構

有了初步的圖面和數據，成控的核心工作——建立預算——正式展開。

建築師提供的標單雖然可作為參考，但其合理性與分類方式需要由成控依據公司需求進行調整與細化。

預算層級拆解流程 (示意)：

[初步預算 (大項分類，如：結構工程、裝修工程)]
    │
    └───> [基本預算 (中項分類，由初步預算分配)]
              │  (例：結構工程 -> 鋼筋工程、模板工程...)
              │  (例：裝修工程 -> 內牆裝修、外牆裝修...)
              │
              └───> [執行預算 (細項分類，由基本預算分配)]
                        │  (例：內牆裝修 -> 水泥砂漿粉光+乳膠漆)
                        │
                        └───> (包含更細的工料分析：水泥、砂、泥作工、油漆工...)

這個過程並非單向分配，而是動態調整：

• 由上往下分配：將「初步預算」的金額，依據經驗與圖說，分配到「基本預算」的各個項目。再由「基本預算」分配至更細的「執行預算」。

• 由下往上檢討：在細分過程中，會更精確地估算實際執行所需的成本。若發現執行預算的加總與上層預算有出入（增或減），就需要回頭調整基本預算甚至初步預算的金額。

這個反覆推演、層層細化的過程，目的是讓預算盡可能貼近實際狀況。當所有項目都確認後，一份完整的「專案預算書」才算正式誕生。

【中期階段：動態追蹤，即時調整】

隨著工地端開始發包作業，成控進入了監控與調整的階段。

一、 發包比對與預算調控

1. 數量核對：

• 經驗豐富的工地主任可能會根據現場狀況或更詳細的圖說，自行重新計算工程數量，或提出與原始預算不同的發包項。

• 此時，成控需迅速核對這些差異，了解原因（是預算編列錯誤？設計變更？還是現場因素？），並記錄、調整預算書中的數量。

• 挑戰：若工地完全依賴成控的數量發包，一旦日後超出預算，責任歸屬就容易產生爭議。成控依據的是設計初期的圖說，而工地現場可能充滿變數。若工地人員不清楚成控當初的計算基礎，就很難解釋超預算的原因。（坦白說，有時成控人員也未必完全記得所有細節）。

• 建議：工地端最好還是能自行覆核數量，及早發現差異並與成控溝通，釐清責任，共同找出解決方案。

2. 金額控制：

• 發包不僅涉及數量，更關乎金額（部分公司可能將金額訪價、議價交由採購部門）。

• 當最終發包金額與預算金額出現差異時，成控同樣需要調整預算：

• 發包金額 < 預算金額 (有餘)：這是好消息！節省下來的預算可以暫時保留，用於填補其他超支項目，或最終轉化為公司利潤。

• 發包金額 > 預算金額 (超支)：這就很棘手了。成控需要：

• 尋找其他已發包且有結餘的項目，將預算挪用過來。

• 從尚未發包的項目「預借」預算（但有風險，可能導致後續項目預算不足）。

• 若以上方法都行不通，只能呈報上級，申請追加預算。

二、 合約變更管理

工程進行中，難免會遇到設計變更、追加或減少工程項目等情況。這些都會導致合約金額變動。

成控需要追蹤每一次的變更，釐清變更原因，並同步調整預算系統中的數量與金額。同樣地，若變更導致成本增加，就需要尋找預算來源進行挪用，無法挪用時則需申請追加預算。

成控中期核心任務 (精簡版)

階段	主要任務	關鍵挑戰與應對
發包	核對與調整發包數量/金額	釐清差異責任與預算調控 確認差異為何?
履約	追蹤合約變更與調整預算	同發包階段挑戰，確保預算同步更新 挪動預算

【後期階段：結算分析，經驗傳承】

當工程接近尾聲或完工時，成控的工作重心轉向結算與分析。

1. 成本結算：

• 精確統計每個工程項目實際花費的金額。

• 與最初的預算進行比較，分析差異原因：哪些項目超支？為什麼超支？哪些項目節省了成本？

2. 績效評估：

• 成本數據是評估專案績效、工程人員表現的重要依據。

3. 經驗回饋：

• 分析本案的成本數據，找出可改進之處。

• 為下一個案場提供更精準的預算參考：哪些工項的預算標準可以調整？根據不同的案場性質（如住宅、廠辦），在用料等級、發包策略上可以做哪些優化？

【結論：永不止息的動態調整】

從最初的土地評估，到中期的發包、履約監控，再到最後的結算分析，成控人員的工作貫穿始末，無時無刻不在進行數據的收集、比對、調整與預測。

成控不僅僅是「算錢」的單位，它更像是營建公司的「財務儀表板」和「風險感測器」。一個健全、專業的成控體系，能幫助公司看清成本結構，做出更明智的決策，應對市場變化，甚至進行更大膽的策略佈局與槓桿操作。

下次當你看到成控人員埋首於數字與報表時，請理解他們肩負的責任與壓力。他們是確保建案順利推進、公司穩健經營的幕後功臣。

另外筆者有也有注意到另外一位部落格

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