思築之道：工程心韻

溝通是一個被反覆談論的話題，尤其在營造業更是如此，因為很多時候「友善」的溝通根本沒有用。營造業作為社會底層的一部分，這是無可否認的現實。雖然這樣的說法或許有些過於直接，但這也反映出營造業的特殊性。文化、教育等背景差異在這個行業中非常明顯，因此我們需要討論如何應對「對上、橫向、對下」的溝通挑戰。 對上、橫向與對下的溝通方式 對上溝通 ： 對上溝通指的是與上級主管、老闆、組長等職位比你高的人之間的互動。這類溝通需要特別注意語氣和用詞的分寸，畢竟對方掌握著決策權和資源。面對上級時，精確且適當的用詞顯得尤為重要，以便展現你的專業態度和工作能力。 橫向溝通 ： 橫向溝通指的是與同職級、其他平行部門主管之間的互動。在工地端，橫向單位的關係往往比較微妙，因為雖然名義上平行，但仍有潛在的權力差異，例如工地內的年資和人脈。因此，這類溝通需要敏銳地把握對方的需求和期望，既保持合作精神，也不失去立場。 對下溝通 ： 對下溝通則是針對部屬、晚輩或直接合作的廠商。這類溝通的重點在於清晰和指導，確保下屬理解你的要求並能夠有效執行。同時，也要掌握適度的嚴厲和激勵，讓團隊成員有明確的方向感和工作動力。 瞭解立場與利害關係的重要性 溝通的第一步，就是要清楚理解自己與他人的立場以及背後的利害關係。只有搞懂整體的利害關係，才能掌握溝通的主動權，否則就容易被人牽著走，甚至引發不必要的矛盾和衝突。語言的力量在營造業中尤為重要，尤其是如何精準地使用語言來傳達意圖，是一門需要長期培養的技能。 在這個行業中，溝通如同做業務一樣，講求「精準的用字遣詞」。什麼時候需要寬鬆的詞彙、什麼時候需要嚴肅，甚至需要像法律條文一樣精確的表述，這些都是強有力的溝通技巧。你需要根據對方的角色和當前的情況，靈活運用語言來達到最佳的溝通效果。 如何提升溝通效率 溝通技巧的提升，除了需要長期的現場經驗之外，也可以通過事前的準備來達成。每次對話、會議、找人討論事情之前，都應該在腦中進行「預演」。預演的過程中，要站在對方的角度去思考，想像對方可能的反應，進而調整自己的表達方式。這樣的練習可以幫助你更好地掌握溝通的主動權，避免臨場應對不當。 如果真的不知道如何假設對方的反應，那就假設對方完全不理解你的話語，甚至假設對方是個「白癡」，但他的立場依然重要（例如上司或下屬）。這樣的假設可以幫助你更簡單地組織語言，確保信息傳遞清晰、明確，達到你想要的溝...

在營造業中，大家經常聽到一些常用的管理工具和解決問題的方法，例如4M1E、5W1H、PDCA等。這些詞語可能在教科書或網路上有不同的定義和應用方法，但筆者想以營造現場為出發點，探討這些工具在實務中的使用方式。 筆者認為，雖然這些方法沒有絕對的適用範圍，但記住它們並在工作中靈活應用是非常重要的。每個方法都應該融入日常思維，成為我們面對各種情況時的操作指南。以下是筆者對這些工具在營造業中的具體應用感受： 4M1E：確保工項進場的順利 4M1E適合用來評估即將進場的工項，分析是否存在影響施工順利進行的因素，從而在問題發生之前進行調整，以確保工作能流暢進行。 例子：泥作粉刷要進場 人（Man） ：工班有多少人進場？ 機（Machine） ：對方的拌料機是否已到位？ 物（Material） ：水泥、砂包等材料是否已進場？ 法（Method） ：使用噴漿土膏還是一般土膏？ 環（Environment） ：施工通道是否已騰出來？有多少量體能給對方施工？ 如果上述任一項未能達到要求，施工自然會遇到困難。因此，4M1E可以幫助提前發現問題，確保每個工項都能順利進行。 5W1H：詳細計畫各階段施工安排 5W1H適用於更大範圍的中期任務，幫助詳細計畫每一階段的施工安排，確保每一個工項的進場和執行都有明確的理由和計畫，並且在出現問題時能夠進行責任區分和檢討。 例子：外牆工序的安排 什麼（What） ：提升外牆粉刷的精準度。 為什麼（Why） ：因為外牆介面較多，需要提高品質，避免破口，人工誤差。 誰（Who） ：由外牆金屬承商燒金屬角鐵的人員來負責，以確保有銜接點。 什麼時候（When） ：在外牆吊線之前。 在哪裡（Where） ：外牆泥作與金屬交界處。 怎麼做（How） ：以放樣的外牆十字線為基準進行燒焊角鐵。 通過這種方法，能夠更清晰地制定施工步驟，讓每個參與者都了解自己在什麼時候需要做什麼事，以及為什麼要這樣做。 PDCA：持續改進施工品質 PDCA則是一個持續改善的工具，用於檢討整個5W1H的過程，確保每個階段的計畫和執行都能循環改進，提升整體效率和品質，特別適合用於例行性作業的檢討。 例子：室內垃圾清理作業 P（Plan）計畫 ：每天掃地，每三天倒一次垃圾。 D（Do）執行 ：按照計畫進行操作。 C（Check）檢查 ：發現環境未改善，垃圾桶數量不足，垃圾堆積問題依然存在。 A（...

 今天想跟大家談談一個在營造業中相當常見的現象——「自然人完工法」。對於沒聽過這個詞的讀者們，簡單來說，自然人完工法就是一種 自然而然、莫名其妙就完成工程的擺爛完工方式 。這個名詞聽起來也許幽默，但它背後卻揭示了營造業中許多管理和人性層面的問題。 自然人完工法的形成原因 筆者認為，導致自然人完工法的原因有很多，例如人性的基本惰性、營造業中特有的廠商惰性、管理層的利害關係使得管理者力不從心，還有基層缺乏責任心等。但歸根究底，這些問題都源自於「人性」。 讓我來舉幾個例子說明： 第一個例子是筆者在某家公司工作時的經歷。當時，有一間廠商極度不遵守職業安全衛生相關規定，無論是計劃書、圖面都不按時提送，也拒絕參加會議。我向主管反映，卻沒有得到任何回應；向公司反映，同樣也沒人理會。而合約中也沒有任何相關罰款的規定，即使 會議紀錄中提及罰款，廠商也不簽名。最終，筆者發現無論怎麼管控都無法改變現狀，只能任由這間廠商在現場瞎搞。 至於這個廠商和公司之間有什麼利害關係，或者公司為何持這種態度，筆者不得而知。這種情況讓人感到非常消極——反正到最後，這個案子「自然」就會完工，廠商也會退場，不必再多理會。至於現場的品質和職安問題，管了也沒用，更何況還可能遭遇阻力。 另一個例子是筆者在偏向規劃作業的組別工作時所觀察到的現象。當時，無論是廠商、中階主管還是基層人員，都存在大量的推託行為，對工作一問三不知，無奈之下廠商只能被迫停頓，最後因為工期延誤或現場不合規而被罰款，甚至被責罵。這時，廠商便開始四處找人幫忙，中階 主管也會開始尋找「能辦事」 的人來解決問題。結果就是那些 「會做的累死，不會做的爽死」 ，一家公司上百名工務人員，最後只有不到十分之一的人真正處理事情，這些人能處理的事情有限，最終導致現場品質和勞安出現巨大破口。 最後，時間到了，房子卻「自然」就蓋好了，真的是莫名其妙就完成了。 前一個例子，可能是公司文化的官官相護，或者是存在利害關係，這些都可能打擊現場人員的信心。而後者則多由人的心態造成， 許多人認為「這不是我的事情」，於是推卸責任，最終推來推去，工作變成了別人的事。 大公司的「自然人完工法」 然而，自然人完工法並不是今天才有的問題。所謂「體制」 完善的大公司 ，實際上正是運用體制來管理公司的運行，以避免自然人完工法導致的嚴重後果（如工期過長、成本過高、品質過差等）。在這些公司...

 今天想來談談開會這件事。在營造業中，開會的方法多種多樣，有人認真準備，有人只是來交朋友，開會時漫無目的、隨意提問，這樣的會議無法達到真正的效果。本次討論針對三人以上的會議（不包括三人及以下的小型會議，這類會議有其特殊性），並側重探討常見的「會而不議」、「議而不決」、「決而不行」等低效會議的問題。今天，我想分享一個在營造業中非常有用的會議方法——「六頂思考帽」。 什麼是六頂思考帽？ 「六頂思考帽」是一個由愛德華·德博諾（Edward de Bono）提出的創新思考方法，旨在幫助參與者在特定的思維框架中進行討論和決策，確保會議的條理性和效率。下面是六頂思考帽的簡要介紹： 藍帽子（Blue Hat）— 宣揚主題，說明現況與目標 ： 藍帽子負責主持會議，說明會議的主題和目標，設定討論的框架與方向。這頂帽子通常由會議主持人負責，在開始和結束時引導會議的進程。 白帽子（White Hat）— 確認現況與數據 ： 每位參與者分享已知的事實、數據和資訊，幫助所有人了解現有的狀況和條件，避免情感的干擾。 紅帽子（Red Hat）— 表達對數據的感覺 ： 紅帽子允許參與者表達對現況數據的直覺、情感和感受，不需解釋或辯護，純粹讓情緒被表達，這可以幫助大家了解不同觀點的情感層面。 黃帽子（Yellow Hat）— 提出正面方法與解決方案 ： 黃帽子鼓勵大家提出可能的解決方案或看法，專注於問題的優勢和可以採取的積極措施。 黑帽子（Black Hat）— 找出問題與風險 ： 黑帽子負責進行批判性思維，指出前面討論的方案中可能存在的漏洞、風險和挑戰，避免盲目樂觀。 綠帽子（Green Hat）— 綜合並提出創新答案 ： 根據黃帽子和黑帽子的討論結果，提出新的創意和替代方案，突破現有框架。 藍帽子（Blue Hat）— 結案 ： 在會議結束時，藍帽子再次出現，由主持人總結討論結果，確認具體的行動方案和責任分工，結束會議。 這個方法筆者是偶然間得知，後來深入了解後發現，其實自己過去的開會方式與「六頂思考帽」有極高的相似度，這促使我想分享這個方法給大家。特別是在營造業這種環境下，很難直接要求大家按此方式來開會，所以藍色思考帽的角色——主持人非常重要，主持人需要在無形中引導大家在特定時間帶上某一頂「帽子」，並確保所有人同時進入同一個思考模式（藍帽子除外）。 營造業開會的挑戰 相信大家或多或少都...