思築之道：工程心韻

 先別談社會階層的翻轉與落差，僅僅是營造業內部的層級鴻溝，就足以讓人深思那道無形的界限有多巨大。 人們常說「換個位置換個腦袋」，這句話既是真實的寫照，也是必要的要求。如果一個人無法適應不同層級所需的思維方式，那麼上位只會給自己和周圍的人帶來負擔。因此，我們常聽到有人說，想要晉升，必須至少具備「 跳三個位階思考 」的能力。簡單來說，身為工程師的你，需要理解組長、副主任、主任在想些什麼；而作為主任，你則需要了解處長、副總裁，甚至是董事會成員的想法。 隨著你逐步晉升，會發現越來越難揣測上級的想法，這就是為什麼我們經常感受到「伴君如伴虎」，或者感覺上級「陰晴不定，捉摸不透」。這種情況的出現，一方面是因為上級有意掩蓋部分資訊，另一方面是階層背後複雜的利害關係在作祟。 階層之間的資訊鴻溝：利害關係的影響 為什麼階層之間會出現如此巨大的資訊落差？這很容易理解，因為這是一個涉及利害關係的問題。如果上級判斷你無法對他提供的資訊產生價值回報——無論是透過知識、勞動，還是其他方式——自然就不會選擇與你分享這些資訊。此外，上級也擔心你對某些信息了解得不夠透徹，結果四處傳播造成混亂，這樣的風險讓他們寧可選擇不說。因此，很多關鍵資訊隨著階層的上升越來越難以接觸，更難從公開的網路資料中查詢到。 舉個簡單的例子，有多少工程師能真正理解「人月」、「產值」等概念？這些術語通常只有在你達到一定層級時才會聽到，逐漸理解之後，又會發現背後還有更複雜的演算法和解釋。 再舉一個例子，營造廠和建設公司之間的服務費是多少？總價承攬的利潤應該如何抓取？這些問題，對於剛進入這個行業的人來說幾乎是空白的。甚至當你晉升到一定程度，有人來邀請你擔任顧問，顧問費該如何計算？這些都是在晉升之前無法接觸的隱藏資訊， 沒有人會主動教你 ，只有在逐漸深入業界之後，你才會發現這些隱藏的知識和技巧。 換位思考，打破階層資訊壁壘 要打破這種階層之間的 信息壁壘 ，首先需要認清現實——這些隱藏的資訊並不是無意間隱藏的，而是背後有著利害權衡。想要突破這些鴻溝，第一步是讓自己變得有價值，具備提供回報的能力。當上級認為你有 足夠的價值 ，他們才願意向你透露更多深層次的信息。 其次，學會換位思考至關重要。換位思考不僅僅是站在別人的角度理解問題，更是要有意識地去預測上級的需求和意圖。舉個例子，作為工程師，你應該理解組長或主任在項目管理中的痛點和...

 今天想與大家淺談一下聯合承攬（Joint Venture，俗稱JV），以及它在營造業中的應用和其優缺點。為什麼要採用聯合承攬呢？筆者認為有幾個可能原因，接下來我們來逐一探討這些原因，並分析其優缺點。 為什麼要採用聯合承攬？ 聯合承攬，簡單來說，就是由多家公司共同參與承包同一個工程項目。這種模式常見於一些大型且複雜的營造工程項目，因為涉及的工作量大且專業領域廣，需要不同公司的協同合作。以下是筆者認為採用聯合承攬的幾個主要原因： 甲乙方公司需要給案場鍍金 ： 聯合承攬有時是為了給某一個案場「鍍金」，也就是提升項目的知名度和品牌影響力。通過和其他公司合作，一些不知名的公司能夠提升在業界的聲譽。 甲乙方公司人力資源不足 ： 營造端人數不足時，聯合承攬可以解決人力資源短缺的問題。當公司的經營方針不需要長期增加營造端人員時，採用聯合承攬是一種靈活的解決方案。 甲乙方公司要學習營造管理 ： 對於一些剛剛進入營造領域的公司，參與聯合承攬是一個很好的學習機會，通過與有經驗的合作夥伴合作，他們可以逐漸學習和掌握營造端的管理經驗。 甲乙公司分散風險，降低成本 ： 聯合承攬能幫助各方分散風險，特別是對於大型工程項目而言。通過多家公司共同分擔資金和風險，各方都能降低成本並確保項目順利進行。 乙乙公司人力不足，共同協作 ： 當兩家公司都面臨人力不足的情況時，聯合承攬可以讓他們集中人力資源，共同協作完成項目，達到共贏的目的。 乙乙公司互相學習，提升能力 ： 兩家公司在合作過程中可以互相學習彼此的專業技術和管理方法，這有助於提升整體工程質量和團隊的能力。 以上這些原因中，某些情況下可能不僅僅是一個原因，而是多個因素綜合考量的結果，最終促成了聯合承攬的決定。 聯合承攬的管理模式 在聯合承攬中，不同公司之間的分工合作方式也是非常重要的部分。筆者經歷過幾次聯合承攬的項目，發現其管理模式各不相同，常見的有以下幾種： 人員打散，各自學習 ： 各公司的人員被打散分配到不同的小組中，這種模式主要是為了促進彼此之間的學習和融合。但是，這樣的安排在管理上可能會導致協調困難，特別是當各方的工作習慣和管理方式不一致時，容易出現摩擦。 分棟分區管理 ： 將整個項目按區域或樓棟分開管理，由不同的公司負責不同區域的施工。這種方式相對簡單，責任明確，但容易出現不同區域間的施工進度不一致，甚至出現「我的區域先做完，你的...

當年輕人聽到「潛規則」這個詞時，通常都會感到排斥和反感。特別是Z世代的年輕人，可能會對此充滿抗拒，那就讓他們去反抗吧，畢竟每個人都得為自己的選擇負責。然而，潛規則為什麼會存在？筆者認為，這有點像某些習俗的形成，類似五猴理論（儘管這個理論已被證實為編造出來的）。簡單來說，有些潛規則其實是有正向作用的，只是看起來往往帶有壓迫性，讓人誤以為它們只是用來壓榨年輕人或群體中的弱勢。 由於這是一個關於營造工程的部落格，筆者會用營造業的例子來說明。先來討論為什麼會有這些潛規則，以及它們存在的必要性。 潛規則的意義：從點工到專業工項 剛畢業的年輕工程師，通常最先接觸的工項是「點工」。點工這個工種很特別，也很煩，來的工人素質參差不齊，工作內容繁瑣，甚至還需要幫他們設計工作方法。年輕工程師往往希望直接主辦專業工項，與廠商協調，和師傅討論圖面或檢討圖面，這些看起來更具挑戰性和專業性的工作。然而，這其實是在 「越級打怪」 。在還沒學會走路的時候就想要開始奔跑，這種心態會使人忽略一個事實：任何錯誤指令都會讓 公司付出不小的代價 。 回到點工這個話題，點工是一個完全沒有專業技術要求的工種。假設今天你下達了一個簡單的指令，只是要他們把物品從A地搬到B地，但你卻發現，點工可能會找出一堆理由來拖延，或者完全不使用任何工具而選擇最慢的方式來完成。如果你連這樣的點工都無法說服和管理，又如何說服那些專業的技術工人？專業師傅可能會把一些難處留給你處理，或者一直要求追加費用。所以，能管理好點工，才能逐步建立溝通與協調的能力，這也是最基本的要求。 點工的分配也是 學習責任釐清 的機會。哪些任務應該由誰負責，如何與承包商進行責任劃分，這些都需要你思考和處理，是建立責任感和掌握責任介面的好機會。同時，點工數量失控所帶來的壓力，廠商與主辦工程師的抗議，也會逼迫你迅速成長。 日報表的潛規則與價值 筆者在第五篇文章中提到過日報表。日報表通常也會交給剛畢業的年輕工程師負責，以此作為他們巡視現場的依據。這不僅讓他們熟悉現場情況，還能培養一定程度的直覺和對細節的敏感度。這些潛規則看似瑣碎，但卻能在無形中幫助新手 工程師快速建立專業基礎 。 潛規則的負面影響與改進空間 當然，這並不意味著所有潛規則都是好的。有些潛規則確實有其陋習的一面，尤其是當這些潛規則沒有被解釋清楚、沒有人指導時，很容易打擊新人的信心。例如， 某些特定工種在請...

 在營造業中，我們經常聽到某某人很強，某某人很爛，某位所長很鬧，某位工程師很厲害。這些評價隨口就來，聽者大多也只是覆議，畢竟很少有人會直接反駁，尤其當講述者語言渲染力很強，容易讓人誤以為真的如此。然而，回頭細想，究竟這些評價的基礎是什麼？那個人到底厲害在哪裡，或者爛在何處？恐怕連講述者本身都無法說得清楚。 或許有很多生動的形容詞，例如「很軟爛」、「很會拖」、「很有魄力」來形容一個人的能力，這些詞語會增加描述的渲染力，但筆者想提醒各位讀者，尤其是希望有進步空間的你，這些評價多數是情緒化的表述，聽聽就好，無法真正反映一個人的能力。 何謂無能？ 要談厲害與無能，首先我們必須理解什麼是「本分內的事」。劉德華曾經說過：「準時本來就是應該的，怎麼成為優點？」同樣地，完成自己該做的事也應該是基本的要求。然而，如今很多事情的標準被扭曲了。 無能 ，在營造業中最常見的表現，就是連自己本分內的事情都無法完成，或者做出了錯誤的決定。無論是因為懶惰、缺乏能力，還是其他原因，導致無法完成本分內的工作，這就是無能的表現。如果工作量真的過大需要加班，那麼要問問自己，這是因為能力不足還是工作安排不當？筆者曾「聽說」在日商公司，日本人看到員工總是加班，只會質疑這名員工能力不足，而不像台灣人認為這是在努力工作。這當然有文化差異的因素，但重點在於我們應該認清無法完成本分的原因。 無能的另一種表現是 無知 。無知會導致錯誤的判斷，無知的來源可能是傲慢、懶惰，導致一個人無法持續學習、吸收新知識。 舉些例子：筆者曾經遇到一位中階主管，因為職安背景，所以對一些勞安事項要求甚高。某次，他對鋼構廠商提出了一些安全欄杆的要求，並聲稱這是他們公司過去案場的做法。然而，廠商打電話給當時負責案場的鋼構主管，開擴音器澄清情況，結果當場被戳破。這位主管過於傲慢，缺乏對過去經驗的正確累積，導致被廠商認為「一無是處」。 還有一次，這位中階主管干預底下一位組長的鋼筋料單，在組長休假時向大主管和其他組員說組長的鋼筋料單未經審核確認。組長回來後，直接與主管對質，一根鋼筋一根鋼筋地解釋清楚。這位中階主管根本看不懂鋼筋圖，只是胡亂造謠。真正有能力的人，在遇到不懂的地方會謙遜請教，而不是直接質疑。 何謂厲害？ 至於 厲害 或有能耐，這點就更難以描述。首先，任何一位成功的主管都必須經過努力，努力和積極是獲得他人認可的基本門檻，但這還遠遠...