思築之道：工程心韻

筆者在 【6】 曾提到人月配置的合理性。前幾週與幾位同事聊到人力配置問題，仍為工地配置多少人合理而爭論不休，促使筆者重新思考這個議題。 今昔對比：回不去的營建環境 回顧約15至20年前（約2010年），雙北RC集合住宅的建築成本約 【ａ.每坪10萬上下】 （筆者甚至經歷過8萬/坪的時代），當時工程師的 年產值約為3000萬。 【每間公司、北中南等等環境都不一樣3000萬僅供參考】 當時營造業每 【ｂ.月僅休4天】 ，法規與檢查也相對寬鬆。當年的連續壁施工每1.5至2個單元即可完成，工期標準層約 【ｃ.12至14天一層】 ，上樑後約三個月拆架、六個月內取得使用執照。 然而， 時至今日 ，去年每坪成本已從 【ａ .23至26萬攀升到今年（2025年）台北甚至有報價高達30萬/坪】 的案例。 現今連續壁施工因夜間施工限制及週日禁工，施工進度變慢，普遍為1.2單元/天，甚至最慢達2天/單元。 工期標準層至少需16天，【ｃ.多數工地甚至達18至21天】 。 工期延長的關鍵因素分析 工期從14天延長到18天的原因 ，筆者分析如下： 週日禁工： 週日絕對禁止施工，使14天變為16天。 水電重視度提升： 水電工程過去不受重視，如今水電需交版放樣及下層配管各1天，因而再增加2天。 此外，上樑後拆架現需約6個月，取得使用執照則需10至12個月，與過往相比工期已延長近一倍。 【ｂ.工程師現今每月約休息6至8天】 （甚至許多年輕工程師堅持每月見紅）。 從數據推估當前產值 以此變動因素初步推算如下： 過去工程師年產值為3000萬（每月休4天），若依現況每月休8天，則年產值約為2500萬。 【每間公司、北中南等等環境都不一樣3000萬僅供參考】 推估邏輯步驟： ※ｂ、工作時數影響： 月休由4天增加至8天，實際工時約減少18.2%。 ※ｃ、 工期拉長： 現在工期為過去的1.5倍，產值稀釋約33.3%。 ※ａ、 建築單位坪數價值提升： 成本從10萬增至25~30萬，增加了2.5~3倍。  綜合試算情境： 樂觀（每坪30萬）： 3000萬 × 0.818 × 0.667 × 3.0 ≈ 4902萬 ＝ 1.63倍 保守（每坪25萬）： 3000萬 × 0.818 × 0.667 × 2.5 ≈ 4085萬 ＝ 1.36倍 多維度的成本考量 從較為簡單的物價角度： 工資： 粗...

  談到營造業，筆者不禁想起「 馬兄建築 」也曾聊過類似的話題。承接筆者前幾篇文章，尤其是在談「專業」的時候，就隱約觸及到了這個核心。 如果您是筆者的忠實讀者，或許會注意到 筆者特別在意「 溝通 」和「 局 」 這兩件事。的確，要能好好談論這兩者 前提 ，本身就需要一定的 水平 。 營造業最考驗的，便是溝通協調的能力。從最基層的點工、上至學者專家、企業老闆，筆者都必須要能與之有效溝通。而所謂的溝通本質，其實就是簡單卻困難的： 「 傳遞資訊：確保每個人都收到正確且完整的訊息 」。 前面筆者的 第15篇 文章，還有最近的第42篇，都說過類似的話題。但究竟這「溝通」的困難點在哪？又為什麼會如此地傷神累人呢？ 讓筆者舉幾個親身或身邊的例子： 來自「清澈眼神」的挑戰 ： 筆者曾有底下工程師帶過一個點工。工地其實不大，一樓局部清掃，面積約900m2，離工務所也不遠。 工程師帶著這位點工，來來回回任務點與工務所之間三趟 。然而，到了第四趟，當工程師 請他自行去工務所拿東西時 ，點工卻用 清澈的眼神 告訴工程師：他不知道工務所在哪。 這已經不是方向感的問題了 ..... 都審簡報的「百家爭鳴」 ： 再舉個例子，筆者曾配合公司與地主進行都市更新審查簡報。台下各式各樣的問題都有，地主們的背景更是多元：有人是老師、有人是律師、有人開計程車、有人是單純靠收租過日子。在QA時間，筆者必須能說服這些 背景五花八門 的人，讓他們了解到想知道、想聽到的資訊。這是一個何其困難的任務！更別說，還得時時擔心說錯一句話，可能就搞砸了整個案子。 主管會議的「奇妙角度」 ： 又或者，筆者在主管會議上 提報追加 時，各工地所長、各部門主管，甚至副總都在聽。會議的目標當然是最主要分析給大主管副總聽。但副總總是喜歡問其他單位的意見：問問成本控制、採購、規劃部門，最後再問其他工地主任。問其他工地主任通常問題不大，但不少公司的 成本控制、採購人員，他們可能連工地都沒去過 、甚至非本科系出身（當然，他們在這行可能也做很久了），但卻可能用一些 很奇妙的角度 來提出問題，這時你就得瞬間轉換思維來應對 。 日常巡檢的「即時轉換」 ： 如果上述例子還不能理解有多傷神 ，那麼再想一下今天早上。今天早上才剛在 工具箱會議上，逐一跟著 各 工班解釋任務細節 ； 接著馬上就要與業主進行工地巡檢，而業主的老董可能還帶著他留學美國藝...

  經理人雜誌曾有一句話讓我印象深刻： 「專業，就是用對方聽得懂的話，去告訴他不懂的事情。」 這句話，點出了「專業」不只是技術層面的知識，而是能夠讓「別人」也理解你專業內容的「溝通能力」。 工務所的本質，是協調 工務所的價值，不只在於技術，更在於「協調」。這裡每天上演的，將是不同立場、不同目標的角色交錯溝通。 但要協調，就會面對一個永恆的現實：每個廠商出發點，都是為了自身利益。 有時候， 你明明出於好意、想提醒廠商他現在做的東西以後會有問題 ，說得口水潰飛、圖也畫了、案例也舉了，結果對方依然一臉漠然，甚至不理你。直到真的出事，才倒過來說：「工務所怎麼沒說？」 這時你才發現， 你說了沒用，不代表你沒說；而是對方根本聽不進去、聽不懂，甚至沒有在意你說的是什麼。 「專業溝通」不只是解釋，而是讓人理解 這篇文章，也與我在 【第15篇：營造業的共通語言】 中談到的內容有所呼應。如果你有興趣理解「雞同鴨語」的本質問題，可以回顧那一篇。 所謂的專業，很多時候是你能不能「翻譯」出對方聽得懂的語言。 你當然可以看得懂鋼筋圖、知道搭接距離該多少、彎鉗方向如何放；你也知道模板怎麼組、混凝土如何流動。 但如果今天是一個在 科技業的朋友、會計師、老師，你有辦法讓他們在短時間內理解你的工法與施工邏輯嗎 ？ 如果你做得到，那恭喜你，你的專業不只是內行的技術，而是外行也能吸收的「共通語言」。 當你具備這樣的轉譯能力，再面對分包廠商或協力廠商時，你就不會卡在技術表達不清的問題了。 筆者舉個真實例子： 工地上有一面RC牆，寬 1 公尺，高 3 公尺。 土建人員問機電人員：「你這邊需要開一個檢修門，要多大？」 機電人員回答：「差不多寬 80cm、高 1 米。」 雙方都沒多想，覺得這尺寸 OK，就這樣灌漿完成。 事後，其他人發現不對勁，再去問機電人員。 這才知道，機電 原本以為 還會再做一層輕隔間，檢修門是安裝在輕隔間上的。 但實際上，那片RC牆就是實體牆了。 結果，本來只要開個 65cm 寬、85cm 高的門就能解決，卻因為誤會與默契不足，硬生生留了一個尺寸過大的洞口，機電人員預期會再加一層輕隔間，但實際上根本沒有這個工序，導致現場多了一個不上不下、功能不明、也不知是否能改用乾式牆體處理的空間，現場一頭霧水，徒增修補成本與溝通成本。 這是標準的「雞同鴨講」。雙方都不是沒經驗，也不是故意搞砸，但就...

  這篇文章，也許在某些人眼中只是筆者在吹毛求疵。但對我來說，這是一道「心韻上的檻」──我必須說清楚。 很多人常常把「規劃很強」跟「檢討能力很強」混為一談。但當你仔細問「哪裡強？」多數人回答得含糊不清、孜孜烏烏。這也呼應了我在 【第11篇】談過的：「厲害是什麼？」 這裡我想藉由 PDCA 模型（Plan-Do-Check-Act）來區分兩者的核心差異。 PDCA中的規劃與檢討 P（Plan）規劃 ：目標設定、資源調度、時程安排，是對 未來的描繪與預想 。 C（Check）檢討 ：在執行後對結果與原定計畫 進行比對，分析偏差與落差 ，找出改善的切點。 這兩個動作雖然緊密連動，但性質截然不同。更重要的是，它們其實常常同時並存、甚至交錯運作。但我們不能因為交錯，就混淆兩者的本質。 「規劃」：從零開始的創造 那麼，究竟「規劃」的核心是什麼？簡而言之，規劃就是根據現有的資訊，清晰地確認並表達「你想怎麼做？」。它是一個從「無」到「有」的過程，一個「從零開始的想法」。當你在腦海中繪製未來的行動藍圖，無論是整體工期的編排、假設工程的佈局，抑或是工序的細微調整，這都是規劃的範疇。 當然，在構築「你想怎麼做」的過程中，你必然會同步思考「能不能做？」。這種初步的、為了達成「想做」而進行的考量，筆者會將其視為規劃內部的「檢討」，是規劃的一部分延伸。總之，規劃是主動性的創造，是對未來的預見與佈局。 所以筆者認為：「 規劃，是主動繪製未來；而不是回頭檢視過去 。」 相較之下，「檢討」則是一種截然不同的思維模式。它是將「現有的資訊」，無論是規劃草案、執行中的進度，甚至是已完成的成果，拿起來反覆比對與確認，核心問題是「可不可以做？」或「我該怎麼做得更好？」。 檢討是一種審視性、回饋性的分析與評估。它不是從零開始，而是在「有」了某些具體內容之後，進行客觀的衡量與比較，旨在 發現問題、分析原因、尋求改進之道 。檢討是回溯性的，是對過去或現狀的深層挖掘與優化。 實例解析：工地電梯的故事 為了讓大家更有感，筆者來舉一個工地的實例： 今天，有一位「前人」憑藉其豐富經驗， 縝密地規劃 好了施工電梯的擺放位置，並詳盡地闡述了這麼擺放的原因與理由。 此時，一位「旁人」走上前來，對著這份規劃 指責了一堆不可行的因素 ，列舉了許多考量點。然而， 當「前人」請...