思築之道：工程心韻

前言 上面兩篇文章談「能力」。我只能說，能力是相對的，取決於主管、環境、公司文化，甚至時機。有時候，只要高層賞識、公司氛圍契合，再加上一點運氣，哪怕是庸俗之輩，也能在最關鍵的時刻扶搖直上。反之，也有人到了年紀、資歷俱全，卻始終無法晉升——究竟是他們不想上去，還是沒有人願意拉他們一把？其中的差異，往往藏在那些我們一開始沒注意到的細節裡。 PS ：晉升與否，並非只看專業，   更多時候左右結果的  是「被看見」與「被需要」的機會。 這邊文章與"彼得原理"有異曲同工之妙。後續會另外聊聊營造業內的『彼得原理』。   為什麼他們能上位？ 能夠升上去的長官，大多各有其獨特「能力」，有些甚至荒誕到難以置信；可正是這些不按牌理出牌的特質，讓他們在複雜的人際網絡與組織縫隙中脫穎而出。以下三個案例，分別展示了不同類型的晉升「依據」。 案例一：臉皮與心態 我在某外商營造遇過一位襄理。他在詢問規劃問題時，當著眾人的面說了句震撼三觀的話： 「我不知道，我看不懂，我不會做。」 對大多數人來說，這無疑是一種「不專業」的自曝其短，但他卻能毫不猶豫地說出口。稍加打聽才知道，他前一個案場可是規模不小的工地主任。這層 「厚臉皮」和「扛罵」 心態，也許正是他晉升的關鍵槓桿。 PS ：在團隊 能扛各種砲火，其實需要更高心理韌性。 案例二：人和的高手 上市櫃公司，另一位主管對專業僅一知半解，甚至在門、窗、粉刷皆已完成後，還要求各組長為電梯進場預留一米線並隨電梯規格再做調整，聽在專業人士耳中簡直荒唐。然而，他在業主與 公司內部之間的「人和」掌握卻無懈可擊——善於傾聽、擅長緩衝衝突 ，懂得在適當時刻扮演 公道伯 ，並用幽默化解尷尬。最關鍵的是， 他從不盲目抱大腿，也不刻意踩人 ，而是保持禮貌同時堅持原則。這種「 可親但不逾矩 」的特質，使得各方在拉鋸時更願意把他當作潤滑劑，久而久之自然累積了無形的信用資本。 PS ：人和，其實是一門動態管理藝術；在衝突裡維持中立，需要情商，也需要時機判斷。 當然，前述兩位的「能力」都較為特別，也比較難以被他人直接感受；他們多半因為某些低調卻突出的特質而上位。接下來，再舉一個因為 某項能力特別突出而上位的例子 ： 案例三：異常的細節掌控 我曾看過一位所長， 四層樓的案子蓋了近三年才完工 ，外界評價普遍認為進度過慢，沒想到結案後他不僅沒有被追究責任，反而...

  上一篇文章，我們聊了用「金字塔」來看待一個人的能力體系。那是一個比較宏觀、普世的框架，說白了， 那套做人做事的道理，放到各行各業（尤其非技術職）幾乎都適用 。但也正因為它太過廣泛，反而難以精準評估， 很容易在面試或合作初期，被幾句漂亮話給呼嚨過去 。 所以，這段時間無論是跟朋友聊，或是在面試與被面試、以及在工作環境中不斷觀察，筆者沉澱出另一套更貼近「現場」的評估方式。 筆者認為，一個工程人員的核心能力，應該像一張 「雷達圖」。 雷達圖的好處，就是能將多項指標攤開來，讓你一眼就看出一個人在各方面的強弱分佈。 沒有人是完美的六邊形戰士 ，有些人可能在特定領域特別突出，有些人可能整體數值都還未達到該職位的水平。這一切，都需要一個客觀的座標來衡量。 筆者將其歸納為 六大能力 。底下我會說明每個能力的概要，並舉例可能檢測的提問((最簡單的))。這些 問題僅是舉例 ，不代表全部，但足以讓你對自己的掌握度有個底。 一、工法理解 這不只是背誦施工規範，而是對 工法與技術有著「為何如此」 的深度理解。你必須能根據工程特性、現場條件，選擇最合適的施工方法，並洞悉材料、技術、機具之間的連動關係。 問問自己： 防水工程有哪幾大類？它們各自適合用在什麼地方？為什麼？ 金屬窗和鋁窗在性質、施工、成本上有何根本差異？施工上應該如何分配?為什麼? 二、規劃能力 這項能力，是將藍圖化為行動路徑的關鍵。你需要根據專案的規模與要求，進行詳盡的 工作排程與資源配置 。這包括了工期預估、成本測算、資源需求分析，以及最重要的——面對突發狀況的應變計畫。 問問自己： 一個標準的14天RC結構體工期，你能徒手排出來嗎？（從放樣、鋼筋、模板到澆置） 規劃施工電梯（工程梯）時，有哪些必須考量的因素？一座11樓高的建築，是否需要？你的決策依據是什麼？ 三、識圖能力 圖面，是工程師的共通語言。你不只要「看得懂」，更要能「看穿」圖紙背後的細節。這包含了解讀施工圖、結構圖、設備圖，並能 依圖算量、分析材料需求 ，甚至進一步 提出技術問題解決方案（RFI） 。 問問自己： 在審查安全支撐的計算書與圖面時，你的檢查重點會放在哪些地方？ 針對站防火門，你應該注意那些事情? 四、現場執行力 這是將所有紙上作業，轉化為實體成果的能力。你需要強大的 現場管理與協調技巧 ，與不同的包商、供應商有效溝通，確保品質與進度。同時，也...

  每個在工程現場打拼的人，或多或少都會問過自己一個問題： 「我到底要會什麼，到底要會到甚麼程度？」 前陣子 「工程先生」 曾經探討過營造人的技能樹，引發了不少共鳴。筆者與幾位同事也曾在類似的話題中展開討論，不過我們的角度更聚焦在一個現實面向： 薪資水平與能力是否對等？ 在這個行業裡，我們常常會看到兩種極端： 有些人能力突出、技術紮實，卻領著平庸的薪水； 也有些人能力孱弱、判斷薄弱，卻位居高位、薪資不菲。 這篇文章將不談後者（雖然也非常值得深入探討，筆者已預計撰寫 【千萬別小看你任何一個覺得無能的長官】 一文），今天先從能力本質出發，探索工程人應具備哪些層次與面向的「實力」。 兩個層面， 筆者將工程能力拆分成兩個層次，本文聚焦於第一層，可能適用於各行各業、大家心中感受到的感官能力。 第二層，筆者會在下一篇透過 「能力雷達圖」 更細緻探討各種工程崗位的專業強項需求與定位。 這裡，我們先假設一套簡化但直觀的職等系統，依序為： 助理工程師 ＞ 工程師 ＞ 資深工程師 ＞ 組長 ＞ 副主任 ＞ 主任 ＞ 大型案場主任 【這邊不討論大型案場主任所長】  工程職階對照：從「看到問題」到「預見問題」 助理工程師 特徵： 剛出社會、白紙一張 能力： 對現場還沒有問題意識，即使看到問題也說不出問題點 ，與人 溝通處於被動狀態 。 核心狀態： 【白紙一張】 工程師 特徵： 已有現場巡查能力，可反映單一問題 能力： 具備數量計算與基礎繪圖能力，能與 簡單工項進行基本溝通 。 備註： 不需要快速但一定要準確，這是工程師的基本門檻。 核心能力： (看到問題、反映問題) 資深工程師 特徵： 能處理單一工項問題，具備 介面整合意識 能力： 可安排 單一工項排程 ，並依圖說進行 初步檢討 。 核心能力： (看到問題、執行解決問題) 組長 特徵： 已進入系統性思考階段 能力： 擁有跨工項協調力，能根據時機點進行除錯巡查； 主持協調會議並解決問題 ； 具備季規模的工期編排力 。 核心能力： 【可以依照圖說 檢討大多數及跨界面問題，並能「規劃」局部作業 。】 (知道問題，並提出方式解決問題) 副主任 特徵： 具備從零設計排程與協調全案能力 能力： 可完整編排總體進度表 ， 主持跨部門會議 、整合設計與現場需求。 核心能力： 【 可以完整地從零開始檢討、規劃...

你是否也曾坐在會議室裡，環顧四周，心中卻只有一個大大的問號：「我們到底為什麼要開這個會？」 筆者曾與其他行業的朋友（如會計、傳產領域）探討過無效會議的現象，雖然各行各業皆有此情形，但筆者從營造業的視角觀察，仍感覺特別嚴重。原因其實很單純： 營造業是一個來自四面八方的「大雜燴」，文化與利益差異極大 。 以協力廠商為例，有純代工的（如鋼筋綁紮）、連工帶料的（如模板）、材料租賃加代工的（如鷹架），還有來自傳產的連工帶料廠商（如金屬加工、鋁窗、防火門）等等。這些單位雖然統稱為施工協力廠商，但彼此的生態與文化圈明顯不同，皆各自為其利益發聲。 當會議缺乏一位能統整與引導的主持人時，就極易陷入無效的爭論泥淖。更何況設計會議時常會有建築師、結構技師、業主，甚至其他如燈光設計、景觀設計等特殊單位共同出席，若溝通機制不明確，會議便很容易陷入死胡同。 有效率的開會，大家經常聽到的關鍵字就是5W1H、4M1E、PDCA，這些架構都已經成為管理學上的老生常談。今天想要帶各位認識一個較少被討論，卻非常實用的觀念—— 「停車場原則」 （Parking Lot Principle）。 【停車場原則相關連結】 這個原則其實是巴金森定律的衍生概念，在台灣並不常見，可能因為它太簡單、太直白。也正因如此，反而更容易被忽略。但它真正切中會議效率的要害。 舉個例子來說， 台積電創辦人張忠謀曾說：「決策應聚焦，別讓瑣事干擾判斷。」 這句話，正是停車場原則的核心精神： 當會議偏離主軸或無法決議，應該暫時將枝節性議題放入「停車場」，集中力量討論核心議題 。 三種無效會議的徵兆 停車場原則的實用性，能有效 減少以下三種常見的會議亂象 ： 會而不議 ：根本不知道要討論什麼，或多數討論的事項根本還沒確認，處於模糊不清的狀態。  議而不決 ：能拍板的人不在現場，或者在場的人沒意願（或不敢）決定。  決而不行 ：即使會議下了結論，也沒有人追蹤後續進度，形成流於形式的決策。  筆者自己在當所長時，協力廠商常反映，在我來之前的會議經常落入2~3的狀況，不知道在討論什麼，好像大家只是來「交朋友」罷了。 旁觀者視角下的荒謬場面 近期筆者以旁觀者身份參與一場會議，更直觀體驗到「無效會議」的本質。 那場會議原本在討論 快速捲門 的配合問題（弱電、電氣、土建之間的整合），突然有人(土建)跳出來原圖應該已經改做 ...