思築之道：工程心韻

  今天想聊聊——在營造圈裡，大家工作時是不是經常聽到有人說「我覺得」。 常見說法 「我覺得鋼筋應該這樣綁。」 「我覺得這件事應該是誰負責、誰去做。」 「我覺得這件事情 XXX 辦得到。」 很多人在談這類問題時，缺乏過去的經驗輔助或案例支撐。可以參考筆者 第 32 篇（學理） 、 第 35 篇（依據） ，把這兩個面向作為說話與決策的依據。 筆者也花了不少時間思考：為什麼很多人會這樣說？ 同時努力避免自己也犯下同樣的錯誤 。以下粗略歸納，可能造成「我覺得」滿天飛的主因： 為何容易說「我覺得」 經驗或知識不足 → 缺乏依據，只能用直覺填補。  直覺思維 → 大腦習慣先用感覺判斷，話還沒經過大腦就說出口。  自我 利益導向 → 說出對自己最有利的方案。  進可攻退可守（ 保留餘韻 ） → 用「我覺得」模糊立場，既能搶功，也能推責。  只要以上其中一項成立，就可能是對方說出「我覺得」的原因；更別說同時中兩項、三項甚至全中，更容易掛在嘴邊。 案例 01｜逆打工地的人力調度 原事件是逆打工地：一案三棟，分四個組別（A、B、C 棟與地下四組）。當時地下組已分出部分人力處理景觀路損工程。副主管要求 各棟組長與組員自行回補各自 那棟電梯牆緩築部分。 C 棟組員提出： 「 我覺得 這是地下組應該處理的。」 今天主管與副主管的決議有其考量；而這位 工程師其實就是單純不想增加作業量 ，於是講出這種話。 02｜樑板綁紮進度估算失準 筆者遇過一位主任，針對鋼筋樑板綁紮進度，我看了工期表：該主任排了 7 天，無特殊造型或特殊情況。我問他原因，他說：「 我覺得 現在工人效率低。」 後續查了一下：進場約 40 噸鋼筋，一天約出 20 工。我回覆他「不會超過 3 天」。但該主任仍照 7 天執行，結果實際不到 3 天就綁完，導致後續灌漿與下一樓層鋼筋進場時間大亂，只能重新調整。 這位主任顯然 經驗不足 才說出這句話；事後他也很 「餘裕」 地表示：鋼筋綁的速度比想像中快。所以他會講出「我覺得」。 結語 言語的力量是強大的。請盡量以客觀、以經驗、以數據來說話與決策。在說出「我覺得」之前，先想一想：這個「覺得」，你真的思考過、而且有依據嗎？同時，也 觀察對方 為何說出「我覺得」，你往往能從動機判斷出更多脈絡。 說出口前的 問 問 自已 我的結論有什麼「依...

  第本篇與第50篇有些雷同，但切角不同；著重「有依據的里程碑」與「能落地的管理」。 前言 今天想聊聊工地上的「領導力」與「管理能力」。很多人會把兩者混為一談，但在現場，它們既不同、又同等重要。過度倚重其中一邊，都可能在部屬之間造成嫌隙。 參考閱讀：8 個差異，看懂領導者和管理者的不同！你更偏向哪一種？｜經理人 領導力（Leadership）：關注「人」與「方向」 著重「 願景」、「激勵」、「里程碑目標定義」 領導者讓團隊知道「為什麼要做」與「往哪裡走」。 核心在於設定清晰、可行的里程碑與目標。 工地情境範例 「三個月後一定要完成拆架。」 「下週三必須完成灌漿。」 願景的提出必須合理可行；若目標過於脫離現實，只會失去團隊的信任，變成空話。 管理能力（Management）：關注「事」與「落地」 著重「計畫」（Planning）、「組織」（Organizing）、「執行監控」（Controlling）。 確保「事情怎麼做」與「如期完成」。 將大目標拆解為可執行工序，並在正確時間點安排人力、材料、作業，讓願景真正落地。 工地情境範例 「上樑後第 X 天啟動最後一個外牆工程。」「第 X 天開始準備洗外牆。」「為了準時拆架」 「模板明天交版，水電下班前完成放樣，鋼筋後天進場。」「一切按排程推進，確保下週三如期灌漿。」 別急著說這些是廢話 上述對領導與管理的舉例，看起來像在講廢話，但真的不是。 若沒有【領導者】先定義里程碑，大家就會「時間到才慢慢推工期、慢慢蓋」，最後變成某種「自然完工法」。 但如果【領導者】丟出一個「芭樂里程碑」，那就是坐等「堆屍體流完工法」的誕生。 親身經歷（兩則） 01｜只喊目標、沒給路線圖 剛出社會那年，工地上樑剛完成。外牆最後一道工序是「石頭漆」，施工時間落在十二月的「細雨」季節，且外牆磚尚未完成。 我這個剛入行的小工程師，一再被督促：「下個月就要拆架！」然而，除了這個目標，沒有人告訴我應如何安排工序與對策。大家只叫我一定要噴漆，不然來不及。結果一噴好漆，上 方泥作就來汙染 ；不然就是 細雨導致噴漆失敗 。 02｜錯序施工，代價驚人 同一案場後續開始趕使照內裝。這個目標也是主管直接定義，底下工程師沒有多想流程銜接。我親眼看到「後立式門框」竟在 地磚之前施工 ，導致 木門美容費變成天文數字 。 這兩則，都是「上面只丟一個目標，罵啊吼啊」， 底下...

  合約是最後的依據，也是人際合作的分寸線——   用得巧，是大招；用過頭，只剩對立。 我們常說職場是一個人情世故的環境，更別說營造業了。筆者在 【49】 一文也提過：今天你是來打工的，大多廠商都是來跟你拼命的，自然而然， 立場與情況就不同 。 但既然他們是來拼命的，他們想賺多賺少也在他們一念之間。若從薪水 5 萬元的人身上突然扣他幾百幾千塊，一定跳腳，不管任何原因；但對於 廠商老闆，只要他開心、覺得可以容忍、只是相挺 ，總金額一百多萬的合約被扣個幾萬塊，他們也能接受。差別，單純是人與人相互摩擦的方式不同。 工程上之所以需要相互幫忙，是因為 雙方難免都有認知誤差、協調誤差，進而導致衍生責任 與費用。大部分廠商手上的合約，通常都是偏向甲方有利的霸王合約。因此，有些事情會 【順手】 請廠商協助， 廠商通常也不會要求回報 （畢竟工務所是 業主 ）。 假設某些事情上廠商配合度很差，你拿著合約、拿著那些霸王條款跟廠商說話；一次兩次，廠商摸摸鼻子，合約簽了，可能就會認了。 但如果 每一次你 都拿著合約跟別人講話，除非廠商真的爛到需要換掉，否則 狗急會跳牆——廠商跟你魚死網破、硬到底的機會不低 。 廠商硬起來就只執行合約內的事項；合約外一律不配合，各種東西都要簽了才執行。營造業裡，有多少人有這種水平，能跟廠商拚？ 筆者曾在某間公司被廠商戲稱為「教科書」，就是因為筆者玩得起、踩得這麼硬 。不過在 【49】篇文章豎立 起立場關係後，筆者也不再像「教科書」那樣不盡人情，開始相互合作。 這個 平衡點的拿捏，是工程人一輩子都在學的功課 ：該學習與每一個廠商、每一個人之間相互的底線。 今天你凡事都要廠商百依百順，卻把各種鍋子甩得一乾二淨，覺得廠商應該自己去協調工地進度、工序、吊料申請，並與其他承商介面。沒錯，其中一部分本就是廠商的事情；但你若毫不關心、毫不理會， 一點不順心就說廠商配合度不佳要換掉——今天你換掉一間、兩間廠商，後面上層 boss 只會覺得把你換掉比較快。 小結：把合約當「依據」，不是當「口頭禪」 合約是大招，它不是 CD 技（冷卻時間的技能），而是次數技。 拿出來就要有效，就要讓對方知道你是有依據的；但別每天拿在嘴邊，否則再好的合約也只會變成對立的武器，讓彼此的合作空間越來越小。 有關於合約 採購前輩的部落格，講述一些營造採購人的心法...

  前一篇文章談過我們與廠商之間的關係。今天換回頭看工務所內部。 為何工地容易走向權威化？ 過去工地不知為何，總是相對封閉、 權威色彩濃 。或許（如前篇所述）因為老式管理， 加上面對廠商 的 拚命 爭奪 ；久而久之，讓工務所主管、前輩也 以同樣方式對待內部 ，工地因此變得異常高壓。 有人會說，在「台灣錢淹腳目」的年代，工務所內部過得很「粉色」。但那充其量只是高壓底下所產生的過度放縱。 玫瑰色回憶偏誤與「環境下的優勢」 前陣子我在 《台積電指定教練在聊》 聽到一句話，很有感——「降低權力、提升影響力」。不管在哪個行業，總會聽到「一代不如一代」這種鬼話，但那多半只是心理學上的 「玫瑰色回憶偏誤」 。以前人與現在人各有各的優勢，而 現在人擁有的是「環境下的優勢」 。 什麼是「環境下的優勢」？就是因為有那些條件，才有今天這樣的環境。像我在早期文章提到的：法規的進步取決於民意；以前不會被投訴，現在會被投訴。老一輩覺得是刁民亂投訴，但更多時候，人家好不容易週日休息，你硬要施工。對方可能上大夜班，也可能和你一樣是營造業。 到底是這環境塑造了現代人，還是現代人塑造了這環境 ？其實這已經不重要了。 回到現場：用「依據」取代「我說了算」 回到開頭，過去那種用權威管制內部的方式，已經不合時代。身為工地主管，要讓團隊信服，真的不能只「依據」一句： 『我是主任，聽我的就對了。』 當你只要大家「聽你的」時，無論是廠商在 背後微詞，或同僚之間、外面同學的閒聊 ，都可能冒出不同的聲音。這種命令式的指令會讓人起疑，久了自然出現裂縫；工務所一旦有了異心，你的 工地離「自然人完工法」、甚至「堆屍流」 也不遠了。 現在的人多半會想知道： 為什麼這麼做？ 有沒有其他方案？ 為什麼不選其他方案？ 更別說，有人可能有更跳痛的想法能幫上忙。對內，請放下身段，把你的想法與看法說清楚。 PS:【這是面對比較有想上位、學習的人。僅見當下就把他們當機械人使用吧】 結語 如果你在做決定時，沒有想法、沒有看法， 只會說：「以前的人都這樣做」——那……你真的該自我審視了。

  開場：一個爭議性很大的話題 筆者突然想聊聊一個爭議性極高的問題。 這個話題，可能會與筆者在 第 26 篇 、 第 12 篇 中的觀點產生衝突。 近期，在大環境影響下，越來越多企業提倡「公司內部扁平化」、「承商夥伴化」。 看著西方企業這樣改革，筆者並不反對工務所內部採取相對扁平的架構，長期接觸下來，這樣確實比較 OK。 但——本篇的重點，不是討論工務所內部，而是 「 工務所與廠商之間的關係 」 。 「廠商是夥伴」？先別急著點頭 離開第一間公司後，筆者在後續幾間 公司都聽到主管強調 ： 協力廠商是夥伴，不是上下關係。 聽起來很美好，但這真的正確嗎？ 事實是——大多數廠商都是老闆親自管理，或者透過案場獎金、績效等直接收益賺錢； 而工務所的多數人，則是領薪水的打工族。 最大差異在於 ：廠商賺的是自己口袋的錢，工務所員工只是領固定薪資。 因此， 廠商往往更具侵略性 ，與其說是夥伴，不如說是各取所需。 筆者想直接問各位讀者： 你們遇過多少廠商，是真心為工務所、為整塊工地著想的？ 有，但只是少數，這裡先不談。 或許你覺得，很多廠商、師傅會替你著想。 但請停下來想想—— 他為什麼這麼說？背後的邏輯是什麼？ 試著連續問自己三次「為什麼」。 先確立角色定位，在想著如何建立秩序。 如果沒有先搞清楚： 現在是賣方市場還是買方市場？ 工務所的角色是業主還是配合者？ 那麼， 後續的管理關係，會很快失去控制。 例子一：確立角色定位，合作才會順暢 第一次當主管時，筆者召開協力廠商會議，底下十幾個廠商，總有幾個刺頭—— 意見一堆，還愛佔其他廠商便宜。 當時泥作廠商是最大的刺頭，他吊線、壓條安排只想一次進場，連外牆也要一次做完。 問題是，這樣的安排忽略了與石材廠商、金屬廠商的介面配合。 筆者的原本規劃是： 泥作、金屬、石材一起吊線 接著打石 金屬先行燒角鐵 壓條配合角鐵施工 但泥作卻堅持要一次吊線解決。 後來筆者確認了合約與採購內容，外牆就是該分兩次進場。 於是筆者拆出工項，做單價分析，計算每平方米吊線的成本。 廠商雖然跑去公司抗議，但最後還是被叫回來與筆者坐下談。 這時，他才明白筆者的角色與立場，後續配合度明顯提高。 其他廠商在協力會議上的態度，也跟著改善。 最後，該廠商並沒有對筆者懷恨在心，因為在合理管理下，他們也怕做錯、怕重工。 只要工務所確立自己是業主，管理合理不蠻橫，工地就能做得...